管理位于全球37個國家的104家工廠、200個國家的14000個供應商和13000個銷售網(wǎng)點的物品流動的供應鏈系統(tǒng)會什么樣？如何讓這個系統(tǒng)變得靈活而且有創(chuàng)造力？著名汽車制造商戴姆勒-克萊斯勒就擁有這樣一條供應鏈，而且正因為這條卓越的供應鏈，戴姆勒-克萊斯勒及其所屬公司多名CIO在美國的《CIO》雜志今年評選出的全球100位首席信息官中榜上有名。
靈動的供應鏈
傳真、電話、存儲數(shù)千張數(shù)據(jù)的活頁夾、書呆子氣十足的質(zhì)量專家。
以前戴姆勒-克萊斯勒公司就是用這種方法來跟蹤開發(fā)進展，解決與數(shù)千家為克萊斯勒集團制造的轎車、卡車以及商用車設計零部件的公司之間出現(xiàn)的質(zhì)量問題。問題是，如果傳動裝置長了八分之一英寸，或者某個小部件寬了半厘米，就有可能要花三個星期的時間來通知供應商解決這一問題，并把修改過的零部件插回到設計過程當中去。
如今，那些供應商都轉(zhuǎn)而使用Powerway（Powerway于2001年被克萊斯勒集團第一次引入汽車行業(yè)，如今它已成為業(yè)界標準），這是一種Web驅(qū)動型質(zhì)量管理系統(tǒng)以及供應鏈協(xié)作網(wǎng)絡。Powerway比它所取代的基于紙張的處理過程更快捷也更準確，它幫助克萊斯勒識別潛在的理論設計與實際工程的沖突，而且是在這些沖突在現(xiàn)實中發(fā)生之前，而這反過來又幫助該公司以更快的速度設計新車，數(shù)月而不是數(shù)年。在客戶變幻無常、競爭對手不好對付、產(chǎn)品進入市場的時間都有可能成就或毀了一個公司的行業(yè)里，這是一件需要考慮的關鍵事項。
汽車行業(yè)就是敏捷的供應鏈在其中發(fā)揮至關重要作用的行業(yè)之一，這種供應鏈可以迅速地對客戶需求變化做出回應。敏捷的供應鏈不僅在端對端的行動當中非�？焖�，而更為重要的是，它非常靈活。簡捷的操作與制造原則使得敏捷的供應鏈能夠順利地調(diào)整或避開各種意外情況的發(fā)生。
戴姆勒-克萊斯勒公司首席信息官SusanUnger稱，敏捷的供應鏈可以幫助汽車制造商始終使其生產(chǎn)與客戶需求保持一致。
“我們的有些工廠每天可能需要450多車零件。而一旦供應鏈中斷則有可能使整個裝配線停止工作�！贝髂防�-克萊斯勒公司高級副總裁兼首席信息官SusanUnger說，“對于我們而言，強勁、靈活的IT驅(qū)動型供應鏈就顯得至關重要�！贝髂防�-克萊斯勒公司由梅塞德斯、SmartPassengerCarGroup、克萊斯勒集團以及CommercialVehicles公司組成，它指揮著一個龐大的全球供應鏈--在37個國家擁有104家工廠、在200個國家擁有14000個供應商和13000個銷售網(wǎng)點。即使如此，在美國該公司的擁有Chrysler、Dodge和Jeep商標的克萊斯勒集團“始終只算是小型的國內(nèi)廠家”。Unger說，“我們必須比通用汽車公司或福特汽車公司更加注意供應基礎的平衡。”
戴姆勒-克萊斯勒公司占據(jù)了數(shù)個全球前100位首席信息官席位，其中包括ABF貨運公司（ABFFreightSystem）和GKN北美航空公司（AerospaceNorthAmerica-East），戴姆勒-克萊斯勒公司之所以如此出眾，就是因為它使用IT技術來管理供應鏈，其供應鏈不僅效率高，而且非常敏捷和富于預見性，也就是說，其供應鏈可以預測變化，并幫助公司迅速地根據(jù)變化進行調(diào)整并適應這些變化。這些公司利用技術來獲得對商務和制造過程的洞察力并從商務和制造過程當中吸取知識，這一切使得公司及其供應商均能以創(chuàng)記錄的時間對市場上的變化做出回應。
敏捷的供應鏈并不只是快速和靈活，它還非常透明。管理人員可以“透視”系統(tǒng)并在必要的時候，進行特別調(diào)整，以使制造和交貨過程始終與客戶的需求和自身的底線保持一致。MetaGroup的高級程序主任GeneAlvarez一直在對供應鏈趨勢進行跟蹤，他說：“幾年前，IT還只是從供應鏈當中搖出錢來。雖然還有很多錢有待搖出來，但是，現(xiàn)在有一種巨大的驅(qū)動力要求我們更加敏捷�！彼J為，首席信息官的職責就是，使商務活動與其供應商聯(lián)系得更緊密，并改進組織的“感知”能力，亦即覺察出其供應鏈所發(fā)生的變化并對這些變化做出回應。
以下就是戴姆勒-克萊斯勒公司及其他擁有敏捷的供應鏈的一流公司利用IT技術是企業(yè)變得更加靈活的四種方式：
1、供應鏈不能只盯著車間
供應鏈管理人員必須留意制造和裝運過程，而那些真正努力使自己更靈活的公司則不能只盯著車間，還必須看得更遠，以使其供應鏈更加敏捷。
例如，克萊斯勒集團就會把車輛生產(chǎn)與銷售的每一個步驟作為其供應鏈的一部分來考慮，從車輛設計的第一階段開始至其服務和維修結束。Unger說：“大多數(shù)人認為供應鏈僅僅只是車輛制造，其實它也包括了車輛制造之前和車輛制造之后�！�
這也正是克萊斯勒集團部署了大量的系統(tǒng)來實現(xiàn)自動化和簡化其供應鏈的原因所在。其中全球供應門戶就為供應商與戴姆勒-克萊斯勒公司所有所屬公司之間進行交易提供了單一的接口和基礎設施。另一個系統(tǒng)--總體數(shù)量計劃系統(tǒng)則負責收集銷售數(shù)據(jù)，并把這些數(shù)據(jù)傳送回生產(chǎn)計劃應用，然后從那里再傳送給供應商。在設計的最初階段，克萊斯勒集團及其3400個供應商使用Powerway，在新的零部件被確認可以用于生產(chǎn)線之前，通過9個質(zhì)量控制“關”對這些新的零部件進行跟蹤。
負責供應質(zhì)量系統(tǒng)IT管理的高級管理員JeffMowry解釋說，在設計的最初階段發(fā)現(xiàn)并解決質(zhì)量問題可以消除兼容性問題。這反過來使公司能夠更迅速地設計，并向市場推出融合了先進的技術、安全和客戶偏愛的車輛。
2、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享
公司通過從盡可能寬的渠道收集數(shù)據(jù)并把這些數(shù)據(jù)及時有效地投入使用而變得更為敏捷。戴姆勒-克萊斯勒公司的全球供應商門戶允許該公司通過廣泛而深入地觸及其業(yè)務的所有領域而做到上述這一點。
全球供應商門戶由汽車行業(yè)電子商務技術供應商Covisint承建，它為供應商與戴姆勒-克萊斯勒公司所有所屬公司之間進行的每一種互動提供統(tǒng)一的接口和基礎設施。6000家注冊使用該端口的供應商獲得了公用用戶接口和口令以便與戴姆勒-克萊斯勒公司的許多不同的業(yè)務小組進行互動。據(jù)Mowry稱，這些供應商確實是這么做的，每天的點擊率達25000次。
與Powerway一樣，Covisint雖然也可幫助其他汽車制造企業(yè)開發(fā)，但是，Mowry卻堅信，戴姆勒-克萊斯勒公司使用該門戶的寬度和深度使其在競爭當中顯得與眾不同。他說：“我們即將在全球范圍內(nèi)把其用于我們的所有品牌。與競爭對手相比，我們擁有更多的用戶和每天更高的點擊率�！笔褂萌蚬⿷涕T戶在各業(yè)務部門之間共享信息可以幫助所有部門進行更快的溝通，更快地識別和解決問題，并在競爭當中保持敏捷性。
3、及時把數(shù)據(jù)用起來
無線技術方面的進步使得公司能夠在制造、生產(chǎn)和發(fā)貨數(shù)據(jù)生成之時就捕獲它們。敏捷的公司還可以通過建立能夠進行監(jiān)控并在事件剛發(fā)生之際對那些數(shù)據(jù)做出反應的供應鏈系統(tǒng)而走得更遠。
ABF發(fā)貨系統(tǒng)使用一系列名為NetLink的自產(chǎn)無線應用來管理貨物是如何在其網(wǎng)絡里流動。以前，駕駛員和其他人員只能使用幾個小時甚至幾天之前提前準備好的打印指南，如今，他們攜帶著手持裝置，這些裝置與每秒鐘都發(fā)送發(fā)貨數(shù)據(jù)的無線網(wǎng)絡相連接。負責終端運營的副總裁WesKemp說，有了這些數(shù)據(jù)之后，公司就可以避免一些瓶頸問題，并對諸如颶風或破了的卡車輪胎之類意想不到的事件做出更好的反應。
例如，裝貨碼頭上的工人如今可以檢查最近的ABF配送中心的狀況。如果業(yè)務變動使堪薩斯州城中心出現(xiàn)貨物過多的威脅，工人就可以把發(fā)貨重新調(diào)整至LittleRock或南芝加哥中心，從而避免堪薩斯州城中心出現(xiàn)瓶頸，Kemp稱，要解決這種瓶頸有可能要花數(shù)天的時間。他說：“NetLink能夠為我們提供我們所需的敏捷性，使我們能夠更好地壓制此類事件的發(fā)生”。
類似地，克萊斯勒集團使用其生產(chǎn)控制系統(tǒng)和PC門戶，對影響其制造過程的大約40萬個個事件（這些是從全球范圍內(nèi)的供應商和運營商那里收集而來的）進行逐秒設定。例如，PC門戶可以告訴汽車座椅供應商克萊斯勒裝配線需要座椅的準確時間，以及發(fā)貨延遲的準確時間。零部件可以在需要的時候而不是在此之前，在數(shù)分鐘或者甚至數(shù)秒鐘之內(nèi)到達并被發(fā)送給裝配線操作人員。克萊斯勒集團大約95%的零件或元件都能準時（JIT）裝運，并因為有了排序零部件發(fā)送（SPD）程序，按照與車輛裝配的相同順序發(fā)送給至工廠。JIT和SPD排除了二級存儲，減少了額外運輸，并使庫存最小化，而且?guī)缀醪粫д`和發(fā)生什么錯誤�！跋騄IT裝運遷移并降低庫存水平給整個供應鏈帶來了巨大的壓力，因此，如果我們需要進行調(diào)整的話，那么，我們必須進行協(xié)調(diào)�！笨巳R斯勒集團負責工廠供應系統(tǒng)的高級經(jīng)理KathiVernaci如是說，PCPortal促進了這種協(xié)調(diào)。
4、盡可能貼近合作伙伴
為了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都發(fā)生了些什么。行動遲緩的供應商上游或堵塞的客戶下游都有可能使最敏捷的供應鏈慢起來。為了避免出現(xiàn)這種情況，公司有必要通過網(wǎng)絡接近足夠多的合作伙伴，以弄清楚什么時候會出現(xiàn)缺貨或過剩。
GKN北美航空公司是飛機和航空器發(fā)動機零件的供應商，它非常清楚其最大的客戶波音公司的需求和需要，甚至可以精確到小時和分鐘。
GKN北美航空公司成立于2001年，當時航空巨人波音公司決定放棄制造而集中精力進行裝配，于是，它把其子公司作為一個獨立公司出售給了GKN。即使如此，該公司的供應鏈也無法與波音公司的供應鏈完全集成，因為波音正在采用新的采購方式，如最小和最大庫存門檻以及靈活的調(diào)度等。
GKN的應用管理員GreggMcDaniels稱，公司所面臨的挑戰(zhàn)就是如何開發(fā)一個能夠使GKN的生產(chǎn)與波音的需要相一致的系統(tǒng)。其結果就是Sentinel系統(tǒng)，這是GKN的事件驅(qū)動型制造系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以通過一個基于Web的門戶對波音公司的生產(chǎn)系統(tǒng)里的主要指數(shù)進行監(jiān)控，并向GKN的ERP系統(tǒng)進行匯報。Sentinel可以根據(jù)零件的使用情況，通過增加、減少或關閉GKN的生產(chǎn)系統(tǒng)，對波音公司的需求進行自動回應。
Sentinel所提供的供應鏈的靈活性使產(chǎn)品的循環(huán)時間減少了38%，使庫存減少了35%，總共節(jié)約了大約2500萬美元。該公司的勞動力也減少了20%，因為Sentinel可以對供應鏈出現(xiàn)的變化信息進行跟蹤，而以前這是由分析員跟蹤的。
在開發(fā)Sentinel系統(tǒng)的過程當中，McDaniels曾坐下來與波音公司的主要人員一起分析系統(tǒng)需求�！拔覀儺斨杏袖N售訂單分析員、合同和價格專家、車間控制人員以及ERP分析員�！盡cDaniels列舉說。他們提供了對波音公司最有利的有關性能的反饋信息，以及一個論壇，波音官員所提供的問題可以從這個論壇得到答復�！拔覀冃枰麄兊拇笞谫I進，這也是讓他們大宗買進的最佳和最快速的方式”。
為什么波音公司在費力地解決其自身因航空業(yè)長期蕭條所造成的問題的同時，還要花時間來幫助如今已是一家獨立了的公司改進其供應鏈呢？“GKN的生意做得越好，我們從它們那里得到的產(chǎn)品也就越便宜�！辈ㄒ艄揪C合防衛(wèi)系統(tǒng)采購供應商總經(jīng)理CassandraErdelac說，“如果GKN因為其原材料供應商供貨晚了而不能為我們準時提供零件，我們又對此不了解的話，這對我們沒有任何好處。通過這個供應鏈，大家都連接在一起了�！�
在過去的十年里，信息技術已經(jīng)為供應鏈帶來了巨大的變化，使其從一個定購單和提貨單的小世界轉(zhuǎn)變成了一個由數(shù)據(jù)交換構成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官獲獎者所說的那樣，如今的挑戰(zhàn)是如何利用由諸如實時數(shù)據(jù)的可用性、全球通信以及商業(yè)合作伙伴聯(lián)盟之類的優(yōu)勢所提供的機遇，來建立一條不僅快速而且敏捷的供應鏈。
