研究跨國(guó)公司在供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存控制問題,是順應(yīng)了企業(yè)在新形勢(shì)下對(duì)生存與發(fā)展、挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制,供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存最優(yōu)化不一定就能保證整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫(kù)存最優(yōu)化等問題的研究尤為重要。這里提出了基于跨國(guó)公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),分析MRPⅡ/DRP在供應(yīng)鏈管理下對(duì)庫(kù)存控制的作用。描述了跨國(guó)公司供應(yīng)鏈管理中的聯(lián)合庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)和建立步驟[1],并指出庫(kù)存控制絕非一個(gè)供應(yīng)鏈管理部門的任務(wù),而是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等諸多因素的綜合管理藝術(shù)。
1庫(kù)存問題的實(shí)例與實(shí)踐研究
跨國(guó)公司的產(chǎn)品來源往往是進(jìn)口和本地生產(chǎn)相結(jié)合。公司在很多地區(qū)和國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)基地,通過百十家業(yè)績(jī)單位進(jìn)行市場(chǎng)推廣及分銷活動(dòng),公司進(jìn)口產(chǎn)品分銷情況見圖1,公司本地生產(chǎn)產(chǎn)品分銷情況見圖
2,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)覆蓋全球。每個(gè)營(yíng)運(yùn)單位集中發(fā)展自己的市場(chǎng),以便針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷奶貏e需要,作出快速而有效的及時(shí)反應(yīng)。
庫(kù)存量過高是跨國(guó)公司普遍存在的一種現(xiàn)象,通過研究和分析,列出一些造成庫(kù)存量過高的原因:
(1)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性是直接影響庫(kù)存居高不下的原因�？蛻粜枨笫且环N主要的不確定性源。公眾愛好的易變性,會(huì)引起不規(guī)則的購(gòu)買傾向。不確定性源來自這種不規(guī)則的訂購(gòu)。
(2)訂貨策略的失誤和及時(shí)控制的能力較差。這種不確定來自訂購(gòu)部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略,對(duì)庫(kù)存水平是否實(shí)時(shí)把握,季節(jié)性變動(dòng)影響是否很大以至影響訂購(gòu)策略的及時(shí)調(diào)整等。
(3)訂貨周期的不穩(wěn)定。這種不確定性源是供應(yīng)商,其表現(xiàn)好壞直接影響到庫(kù)存量。
(4)沒有有效地與IT部門溝通,使得庫(kù)存、在途貨物等基本信息發(fā)生偏差。縱觀整個(gè)訂貨過程,從銷售預(yù)測(cè),到發(fā)出訂單,到收到貨物,各個(gè)環(huán)節(jié)上都可能出現(xiàn)差錯(cuò)。庫(kù)存問題不是物流部門一家之事,庫(kù)存問題往往涉及產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品種數(shù)量、供應(yīng)商的準(zhǔn)確交貨率、客戶的需求變化及公司反應(yīng)速度、公司的經(jīng)營(yíng)策略等等因素。因此,只有各個(gè)部門有效地配合,協(xié)調(diào)一致,才能有效地控制庫(kù)存。
2供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理
供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁?xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作,必須針對(duì)不同的供應(yīng)商、分銷商和客戶的供需協(xié)作關(guān)系,考慮不同產(chǎn)品的不同市場(chǎng)特征所反映的物流變化規(guī)律,以及各經(jīng)濟(jì)實(shí)體間的相互信任程度,在權(quán)衡當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的同時(shí),選擇其供需模式。通過第三方物流公司配送到設(shè)在各地的分銷中心,再由分銷中心最終分銷到客戶的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如圖3為公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
根據(jù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),有必要提出公司供應(yīng)鏈設(shè)置中
的關(guān)鍵問題:
(1)在國(guó)內(nèi)應(yīng)設(shè)多少存儲(chǔ)點(diǎn)?
(2)是否需要第二層供應(yīng)層?
(3)本地化生產(chǎn)情況如何?
(4)采用單個(gè)還是多個(gè)物流供應(yīng)商?等等。所以在構(gòu)建供應(yīng)鏈模式時(shí)不僅要對(duì)以上問題加以關(guān)注,同時(shí)要考慮在供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略決策與企業(yè)的整體戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)一致作為第一原則;供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)模式必須平衡當(dāng)前及戰(zhàn)略期的短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾;供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要對(duì)不確定因素快速反應(yīng)及及時(shí)糾錯(cuò)的能力。因?yàn)槠髽I(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)手段已從單一的質(zhì)量延伸到市場(chǎng)營(yíng)銷、降低成本、提高反應(yīng)速度上。
3供應(yīng)鏈管理中的MRPⅡ/DRP系統(tǒng)
在整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)都會(huì)努力減少庫(kù)存,即使每個(gè)環(huán)節(jié)都努力使庫(kù)存保持在最佳,但整條鏈上的庫(kù)存水平未必是最優(yōu)的。想要最大限度地減少庫(kù)存還是要從整個(gè)
供應(yīng)鏈著手。因此,供應(yīng)鏈的構(gòu)建是有效降低庫(kù)存,真正體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的重要步驟。供應(yīng)鏈管理意味著包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商不同組織在內(nèi)的整個(gè)鏈的計(jì)劃和運(yùn)作行為的協(xié)調(diào),意味著跨越各個(gè)企業(yè)的邊界在內(nèi)的整個(gè)鏈上應(yīng)用系統(tǒng)觀念,即強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的集成化管理。在供應(yīng)鏈集成管理的協(xié)調(diào)下,所有的成員可以用更少的庫(kù)存來為顧客提供更好的服務(wù)。通過對(duì)鏈上每個(gè)成員信息處理行為和產(chǎn)品處理行為的檢查,可以鑒別出整條鏈上的冗長(zhǎng)行為和非增值行為,從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)成員的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。為了考慮上下游企業(yè)與企業(yè)之間庫(kù)存量協(xié)調(diào)問題,有必要實(shí)施MRPⅡ[2](ManufacturingResourcePlanning)/DRP(DistributionRequirementsPlanning)[3]系統(tǒng),系統(tǒng)中DRP系統(tǒng)是在MRPⅡ系統(tǒng)后的分銷網(wǎng)系統(tǒng)中運(yùn)用,通過MRPⅡ/DRP系統(tǒng)的實(shí)施,改善了供應(yīng)鏈中的下游供應(yīng)鏈的庫(kù)存優(yōu)化。要進(jìn)一步完善庫(kù)存量的管理,則要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制。
4聯(lián)合庫(kù)存管理控制
聯(lián)合庫(kù)存是克服供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存控制模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種嘗試。圖5為公司供應(yīng)鏈管理中的聯(lián)合庫(kù)存控制結(jié)構(gòu),聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)鏈用戶庫(kù)存不同,注重多方同時(shí)參與,共同制定庫(kù)存計(jì)劃,使供應(yīng)鏈上的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)者、各層分銷商都從相互之間的協(xié)調(diào)性出發(fā),保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致,從而消除需求變異放大現(xiàn)象。
為了充分發(fā)揮聯(lián)合庫(kù)存的優(yōu)勢(shì),建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制,供需雙方應(yīng)從充分合作的精神出發(fā),明確各自的目標(biāo)和責(zé)任,建立合作和溝通的渠道,為供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫(kù)存管理機(jī)制提供條件。針對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),有關(guān)聯(lián)合庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟建議如下:
(1)分析物料供應(yīng)商的現(xiàn)狀,如利用在手的KPI[4](KeyPerformacneIndicator,關(guān)鍵表現(xiàn)指數(shù))對(duì)供應(yīng)商評(píng)級(jí)。
(2)選取級(jí)別最高的若干個(gè)物料供應(yīng)商,建立聯(lián)合庫(kù)存管理模式。供需雙方應(yīng)本著互惠互利的原則,樹立共同的合作目標(biāo)。采用SWOT法(優(yōu)勢(shì),弱勢(shì),機(jī)會(huì),威脅),通過協(xié)商形成共同的目標(biāo)。
(3)建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法:通過供需雙方的固定部門,利用EDI技術(shù)可以建立一個(gè)共用的工作平臺(tái),將雙方的庫(kù)存信息,最大/最小庫(kù)存,安全庫(kù)存,需求的預(yù)測(cè)等實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享,升級(jí)優(yōu)化。
(4)在供需雙方的資源管理系統(tǒng)如MRPⅡ/DRP之間建立系統(tǒng)間的共享,增強(qiáng)供需雙方的協(xié)調(diào)機(jī)制。
(5)定期召開供需雙方見面會(huì),就聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)問題,數(shù)據(jù)處理和共享的問題,雙方工作流程的溝通等進(jìn)行面對(duì)面的交流,增進(jìn)了解,促進(jìn)合作。聯(lián)合庫(kù)存管理協(xié)調(diào)機(jī)制因能對(duì)需求變化作出快速響應(yīng),從而能提升供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)行效
率,降低庫(kù)存成本,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
5結(jié)論
通過對(duì)某跨國(guó)公司的庫(kù)存狀況及大量數(shù)據(jù)的整理研究,找出了導(dǎo)致庫(kù)存過高的一些原因。針對(duì)公司存在的問題,建議構(gòu)建合適的供應(yīng)鏈,重建業(yè)務(wù)流程,克服需求放大效應(yīng),把握真實(shí)需求,采用聯(lián)合庫(kù)存供應(yīng)鏈的上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存協(xié)調(diào)控制的方法,使庫(kù)存最優(yōu)化,從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈中的總庫(kù)存。
